>El paraíso está en México
el semanario, del 2 al 8 de julio de 2009
El sueño de Wal-Mart Stores es que todas sus operaciones internacionales sean tan eficientes como la mexicana. La subsidiaria será la única de las tres mayores minoristas del país que crecerá en flujo de
operación en el segundo trimestre.
La próxima semana el presidente ejecutivo y director general de Wal-Mart de México Eduardo Solórzano confirmará por qué acaba de ser reconocido como uno de los 66 mejores presidentes ejecutivos del mundo por la firma de inteligencia y asesoría financiera Brendan Wood International.
El 8 de julio, cuando el gigante del retail anuncie sus resultados financieros al segundo trimestre, corroborará que es la única de las tres grandes cadenas de autoservicio del país que crecerá en márgenes de ganancia y flujo de operación (EBITDA, por sus siglas en inglés) en ese periodo. El consenso de los analistas es que el EBITDA aumentará en términos nominales 14%, un crecimiento de doble dígito que no ocurría desde el tercer trimestre de 2007, cuando el rubro se situó en 16%.
El pronóstico para ingresos totales apunta a que se ubicarán en los 64,255 millones de pesos (mdp), monto 12% superior al obtenido en el segundo trimestre del año pasado. “Hoy la única (cadena de autoservicios) que está creciendo es Wal-Mart”, dice Raquel Moscoso, analista de Ixe Grupo Financiero. Eduardo Solórzano ha logrado lo que nadie en un contexto adverso. “A pesar del deterioro de la mezcla del producto,
la agresividad en precio y los gastos de su banco, las ventas aumentaron de manera consistente, el margen no sólo no se contrajo, sino que se expandió ligeramente y el EBITDA creció”, dice Joaquín Ley, analista de Grupo Financiero Santander. “Eso me parece um logro tremendo”. A través de una política financiera extremadamente conservadora, elevada liquidez y alta eficiencia en sus procesos, el ejecutivo ha posicionado a la empresa como la número uno em el mercado minorista de México, com una cuota de 47%.
“Eduardo Castro Wright (antecesor de Solórzano) había dejado muy bien a la compañía y era complicado mejorarla; el tema es que ha seguido mejorando constantemente”, dice Ley. “Eduardo Solórzano realmente es um merchant”. Wal-Mart de México se ha convertido en el centurión de la legión, em el benchmark de la operación internacional de su casa matriz Wal-Mart Stores. “La carta de Santa Claus de Wal-Mart sería que el resto de las operaciones internacionales funcionara con la eficiencia con que lo hace la de México”, afirma Ley. La unidad mexicana genera 5.5% de las ventas anuales de la firma fundada por Sam Walton, concentra a 166,000 trabajadores de los 2.1 millones que emplea en el mundo y a mayo pasado contaba con 1,232 unidades de las 3,685 que tiene en el extranjero.
México es hoy el tercer mercado em ventas de Wal-Mart Stores después de Estados Unidos y Gran Bretaña, pero en el mediano plazo podría desbancar a la unidad británica. “La posibilidad de crecimiento de México es, intuitivamente, notablemente mayor a la de Gran Bretaña”, señala Ley. Si entre los planes de Wal-Mart Stores no está a la vista hacer grandes adquisiciones en sus mercados extranjeros y el ritmo de crecimiento de sus subsidiarias se mantiene como hasta ahora, México podría quitarle
el virreinato a la unidad británica em algunos años.
De hecho, México podría haber sobrepasado ya a Gran Bretaña em ventas de no ser por la debilidad del peso frente a la libra esterlina. ASDA, la subsidiaria británica de
Wal-Mart Stores, lleva 11 trimestres consecutivos creciendo por encima del mercado, pero entre febrero de 2008 y enero de 2009 sólo contribuyó con seis nuevas unidades al crecimiento em tiendas del gigante estadounidense. En ese periodo Wal-Mart de México aportó 174 nuevos establecimientos.
La cadena ASDA concentra 358 tiendas del total global y seguramente su volumen de compra de productos es inferior al mexicano, pero esos son datos que no se pueden confirmar porque la compañía es privada.
Lo cierto es que el mercado mexicano cuenta con toda la estructura para seguir creciendo de manera sustancial y Wal-Mart de México saldrá muy fortalecida de la crisis econômica que atraviesa el país. Ello, debido a su enfoque de precios, su gestión y la solidez de su balance. “Todo esto le permite seguir creciendo en un contexto en el que a los demás se les complica un poco la vida”, dice Ley. Solórzano, de 52 años, sabe que tiene suficiente margen para aumentar su cuota de mercado en un entorno donde los consumidores ansían precios bajos y sus principales competidores pasan por un mal momento que ya les ha hecho perder participación en el pastel mexicano.
Entre marzo de 2008 y marzo de 2009 la cuota de mercado de Soriana pasó de 19.3% a 17.9%, y la de Comercial Mexicana bajó de 10.6% a 10.3%. Mientras tanto, Wal-Mart de México avanza con una expectativa de terminar el año acariciando un 50% de la participación total. Eso no tiene precio y Solórzano lo sabe. “El equipo que Eduardo Solórzano ha formado es de lo mejor. Apreciamos el buen desempeño que el negocio tiene en México”, dice Kevin Gardner, director senior de Asuntos Corporativos Internacionales de Wal-Mart Stores.
El benchmark
Para el gigante estadounidense del retail su primera experiencia internacional,
la operación mexicana adquirida en 1991, ha sido fundamental em su incursión en otros mercados. Lo há sido, sobre todo, en aquellos donde su llegada y posterior operación han sido espinosas. En Brasil, por ejemplo, el desempeño de Wal-Mart no ha sido nada sencillo.“En México la concentración del mercado minorista en manos de las cadenas es mucho mayor que en Brasil. Aquí está más esparcido, entonces el impacto de la entrada de Wal-Mart ha sido menor”, dice Ricardo Pastore, coordinador de la división de estúdios del mercado minorista de la Escuela Superior de Publicidad y Mercadotecnia de São Paulo. En el país sudamericano las três mayores cadenas minoristas responden por 40% del mercado, mientras que en México la cifra es de un 75%. En Brasil el aterrizaje de Wal-Mart fue desacertado. “Tuvo una entrada equivocada, llegó con grandes prejuicios (con respecto al consumidor brasileño), trajo una mezcla de productos y políticas inadecuadas y tuvo uma estructura de personal inapropiada”, señala Pastore. El gigante estadounidense ingresó a la nación verdeamarela en 1995 com la apertura de tiendas, estratégia contraria a la que usó en el mercado mexicano, a donde llegó con la compra del líder del mercado bajo el brazo, Cifra. “Brasil ha sido una experiência complicada para Wal-Mart. Llegó abriendo unidades y después se dio cuenta que por ahí no iba a ningún lado”, explica Ley, de Santander. Pero, además, en Brasil Wal-Mart Stores intentó replicar el modelo de casa. “Entraron con una administración importada que venía con uma mentalidad muy estadounidense”, explica Maurício Morgado, analista del sector minorista e investigador de la Fundación Getulio Vargas, com sede en Río de Janeiro. “Tenían que hacer adecuaciones en términos de mercancía, de una atención más cortés, que es la que demanda el consumidor de aquí”. Adaptarse al consumidor brasileño tomó tiempo y descalabros. La fortaleza de Wal-Mart Brasil comenzó hasta hace cinco años, con la compra de las cadenas locales Bompreço y Sonae. A partir de estas adquisiciones y el cambio en la operación, la cadena estadounidense comenzó a ganar terreno hasta lograr colocarse en el tercer lugar del mercado minorista de Brasil después de la francesa Carrefour y la brasileña Pão de Açucar. En 2008 Carrefour reportó ventas por unos 9,660 millones de dólares (mdd) y Pão de Açucar, por alrededor de 8,967 mdd, mientras que las ventas
de Wal-Mart fueron de aproximadamente 7,286 mdd. Pero el crecimiento en el mercado brasileño entraña más retos. Los competidores son mucho más fuertes y es difícil encontrar una plaza virgen en un territorio muy explorado. Los jugadores locales se han encargado de conquistarlas y resguardarlas. El crecimiento más rápido tendría que venir por la vía de más adquisiciones. “Tiene la capacidad y el dinero para crecer, la cuestión es que el potencial del mercado se comienza a obstaculizar porque ya es muy difícil encontrar una nueva ciudad que soporte el tamaño de un Wal-Mart”, dice Morgado, de la Fundación Getulio Vargas. “El gran crecimiento tendrá que ser por la adquisición de redes menores, pero eso ya lo hicieron”. Otros ven con más optimismo la operación de Wal-Mart Brasil, que cuenta con 347 tiendas y emplea a 70,000 personas. “Puede ser el líder futuro del mercado porque tiene uma gestión más eficiente que sus competidores y mejores prácticas en logística”, dice Pastore, de la Escuela Superior
de Publicidad y Mercadotecnia de São Paulo. Si la experiencia brasileña había sido complicada, Wal-Mart Stores no podía permitirse un error más en la región, así que comenzó a apelar a su modelo mexicano. “A partir de México se dijeron: ‘Cuando entremos a un país vamos a intentar comprar el líder o uno que no esté muy lejos del primero, pero ya no hay que entrar desde cero o comprando cualquier cosita’”, explica Ley, de Santander. La más reciente adquisición en América Latina no tuvo sobresaltos. Este año el gigante estadounidense tomó el control de Distribución y Servicio D&S, la mayor cadena de supermercados de Chile, con la compra de 74.55% de sus acciones. La compra de D&S, que tiene 30% del mercado chileno y ventas anuales de unos 3,800 mdd, es parte importante de la estrategia de Wal-Mart Stores para crecer en la región, donde además tiene operaciones en Argentina, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua y Puerto Rico. La cadena minorista aprendió que su avance en América Latina pasa primero por su experiencia en México. “Para Wal-Mart Stores, la operación mexicana fue la gran lección que después ha aplicado en otros mercados”, dice Ley.
Por Marisol Rueda