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Em julho de 2016, no artigo “Uma loja de doces pode ser considerada uma startup?”, discutimos se o termo startup seria empregado tão somente para identificar empresas de tecnologia ou de internet.

Resumidamente, destaquei que eu, em particular, adoto o termo startup para qualquer novo empreendimento, e adoto o entendimento de que uma startup não é uma versão menor de uma empresa grande. É uma série de hipóteses não testadas e que precisam de validação dos clientes. Trata-se de uma organização temporária em busca de um modelo de negócio escalável, repetível e lucrativo.

A segunda questão envolvida na pergunta do leitor é sobre o termo tecnologia. Ultimamente parece que a única tecnologia que existe ou que realmente merece atenção é a tecnologia de informação (TI). Até empresas de prestação de serviços usam diversas tecnologias para produzir seus produtos, gerir a organização e entregar seus produtos aos seus clientes.

A terceira questão se refere a quem é o “eu” da pergunta. Imagino que se trate de uma pessoa que deseja iniciar um novo empreendimento. A dúvida expressa na pergunta então seria se, para que uma startup tenha sucesso e sobreviva, o empreendedor precisa necessariamente conhecer e entender de tecnologia ou de algum tipo de tecnologia envolvida no negócio que deseja iniciar.

Feitos estes esclarecimentos, vamos à resposta.

·      Você não precisa entender de tecnologia, mas, se a sua empresa for uma empresa de tecnologia, alguém na sua equipe precisa entender;

·      Você não precisa entender o mercado, mas alguém na sua equipe precisa entender;

·      Você não precisa entender sobre gestão, mas alguém na sua equipe precisa entender;

·      Você não precisa entender de finanças, mas alguém na sua equipe precisa entender;

·      Você não precisa conhecer e entender o seu cliente em potencial, mas alguém na sua equipe precisa conhecer;

·      Você não precisa entender de marketing, mas alguém na sua equipe precisa entender;

·      Você não precisa entender de logística, mas alguém na sua equipe precisa entender;

·      Você não precisa entender de gestão de pessoas, mas alguém na sua equipe precisa entender;

·      Você não precisa entender de TI (sistemas de informação), mas alguém na sua equipe precisa entender;

·      Você não precisa entender de contabilidade, mas alguém na sua equipe precisa entender;

·      Você não precisa entender de tributos (impostos), mas alguém na sua equipe precisa entender;

·      Você não precisa entender de legislação (especialmente a trabalhista e a comercial), mas alguém na sua equipe precisa entender.

Entendeu? Caso não tenha entendido, nada funcionará se for só você. Você vai depender de outras pessoas com conhecimentos e experiências que você não possui. Cada vez mais os negócios vão depender do funcionamento da equipe. Quanto mais rápido compreender isto, mais rápido resolverá os seus problemas e mais rápido reduzirá os riscos de um eventual insucesso. Caso tenha aceitado esta premissa, surgem três novos problemas a resolver:

a)    Como é que se relacionará com essas pessoas? (comunicação, delegação de responsabilidade, autoridade, tipo de contratação, remuneração etc.). Como é que elas vão relacionar-se entre si?

b)    Que critérios usará para fazer a escolha dos membros da equipe?

c)    Como financiará as escolhas que fará?

A resposta à primeira questão é mais complexa. Envolve tomar decisões que lhe afetam pessoalmente e, fundamentalmente, o seu ego. Coisas como: Quanto poder vou ter que ceder? Quando e que coisas imporei aos outros e quando e que coisas permitirei que a equipe decida mesmo que eu não concorde? Como estruturarei a organização para que ela funcione conforme o meu desejo?

A segunda questão é mais simples se você aceitar o meu conselho: contrate sempre pessoas melhores que você. Mas a questão não se resume a isso. Algumas das operações você decidirá terceirizar e precisa definir critérios sobre quais operações serão essas. A seguir precisará definir critérios para a escolha de como contratará os serviços terceirizados.

Haverá momentos em que precisará de assessores para problemas específicos que você e a sua equipe não dominam. Estes assessores serão permanentes ou contratará uma consultoria? Que critérios usará para escolher os mesmos?

Finalmente, como vai remunerar a equipe, incluindo os assessores? Como vai financiar esta remuneração? Sugiro que considere sempre que as pessoas envolvidas, mesmo aquelas que acabarão contratadas como funcionários, e sem dúvidas, os seus assessores também, são os seus parceiros e não apenas os seus fornecedores.

Parceiro é aquele que reconhece que o futuro de ambos tem a sua sorte e sobrevivência atrelada aos resultados, à performance e à sobrevivência do outro. Isto é fácil de propor e extremamente difícil de executar, mas deve-se tentar. Se conseguir agir assim, com um pouco de criatividade encontrará mecanismos de remuneração não tradicionais, que atendam às necessidades e ambições de ambas as partes e que estejam definidos em função de resultados, do tipo “pay per use” (pague em função do uso) ou “success fees” (remuneração de risco). Com isso, você pode viabilizar a execução dos seus planos sem endividar-se e ainda garante um engajamento e comprometimento forte das pessoas.

O último conselho que posso deixar aqui é: desenvolva a sua capacidade de ouvir. Mesmo que tenha sido o desenvolvedor da ideia, o dono da empresa, o dono do dinheiro, ouça a sua equipe. Ouça e participe. Seja mais um membro da equipe. Supere o seu instinto e não seja apenas “o chefe”.

Mãos à obra então. Boa sorte!! Até a próxima.

Cristian Welsh Miguens é professor do curso de negócios da Universidade Anhembi Morumbi.

(Por Exame – Cristian Welsh Miguens) núcleo de varejo, retail lab, ESPM