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Estamos praticamente no final de mais um ano e, a esta altura, você deve estar com seu 2010 devidamente planejado. Bom, se não for esse o seu caso, vamos com calma, pois ainda há tempo.
A atividade de planejamento hoje é bem mais acessível do que já foi no passado. Há modelos que baixamos da internet e consultorias que vendem em seus sites serviços que fornecem, além de estrutura e roteiro, toda a assessoria para você fazer a distância o planejamento de sua empresa ou de sua atividade pessoal e profissional.
Aprendemos na escola, nos cursos de graduação, modelos de planejamento estratégico que, na década de 80, eram verdadeiras joias raras vendidas a peso de ouro por consultores e escolas de negócios.
A atividade varejista não pode dispensar o planejamento estratégico mesmo que afirme que o varejo é muito imediatista. Não se pode conduzir um negócio com atenção apenas a curto prazo sob o risco de exercer excelente gestão, obter ótimos resultados e ficar fora do mercado em cinco anos.
Mas por que planejamos? Para decidir melhor! Quem decide melhor erra menos e quem erra menos compete em melhores condições com seus concorrentes. E, a longo prazo, ganha a guerra.
Sempre dou o exemplo da livraria Saraiva, empresa onde atuei como diretor operacional e ajudei a construir o modelo megastore. A Saraiva era a segunda do ranking de livrarias, com a Siciliano em primeiro, que vendia o dobro em faturamento nominal.
A Saraiva havia contratado um famoso economista, preparou seu cenário e decidiu expandir, porém entendia ser necessário um novo formato de loja. Daí surgiu o formato megastore. Com ele, a empresa conquistou resultados acima do esperado e caminhou rapidamente para a abertura de capital. Com suporte para novos investimentos, expandiu a rede de lojas e as vendas pela internet, superou seu concorrente e acabou comprando-o recentemente.
Implacável! O mercado está assim: exige respostas rápidas, precisas, mas, por outro lado, é generoso, pois recompensa todos os esforços com a lucratividade de país emergente.
As mudanças têm sido drásticas e, agora que o Brasil entrou de vez na globalização, estaremos cada vez mais suscetíveis às influências externas. Se, antes, as questões globais pouco nos afetavam, agora elas impactam diretamente os nossos negócios, principalmente no varejo. Prova disso são eventos como a crise econômica mundial, a gripe suína e outros.
O problema é que, como gestores, nós não estamos acostumados a montar o cenário com influências externas. O Brasil sempre foi uma economia fechada e, quando se abriu, o fez em momentos em que seu mercado despertava pouco interesse a investidores externos.
Agora não. O mundo todo quer vir para cá. Somos um mercado com grau de investimento e nossos índices de crescimento atraem qualquer investidor profissional. Acompanho notícias sobre varejo de todo o mundo, e, diariamente, alguns dos principais jornais, como o “The New York Times” e o “Financial Times”, publicam informações sobre o desempenho da economia e dos mercados brasileiros. Enquanto escrevo esta coluna, o “FT” estampa em sua primeira página da edição on-line que o Santander Brasil obtém US$ 8 bilhões com o seu IPO (oferta pública inicial de ações). É o maior do mundo no ano.
Qualquer que seja o porte de sua empresa, dedique-se ao máximo à fase de análise globalizada do ambiente de negócios no qual você está inserido. Nessa fase, organizamse informações agrupadas por temas como economia, tecnologia, política, cultura, demografia e legislação. Você pode colecionar informações e notícias setoriais acerca desses temas e pinçar aquelas que vão ao encontro de seu negócio
Outra possibilidade são as reuniões de brainstorming, que têm a vantagem de reunir sócios ou funcionários que detêm conhecimento sobre a atividade e podem contribuir com suas visões de um breve futuro a respeito dos componentes do macroambiente.
A fase seguinte é dividir as tendências identificadas em ameaças e oportunidades. Imagine se os proprietários de hotéis em Bariloche tivessem previsto a queda de turistas brasileiros neste ano em decorrência da gripe suína. Quanto prejuízo teria sido evitado? Concordo que poucos planejamentos estratégicos foram suficientemente precisos a esse ponto, mas sempre deixamos uma reserva – o chamado plano B – para contingências não previstas.
Concluindo a primeira fase do planejamento estratégico, definimos as ações a serem tomadas em cada oportunidade e ameaça identificada. Estabelecemos prioridades e relevância de cada uma delas, alocamos recursos e traçamos um cronograma.
As ações, por sua vez, são organizadas em torno dos “Ps” do marketing de varejo: decisões acerca do mix de produtos, do pricing, da exposição e da apresentação de produtos, da localização das lojas, das pessoas e da comunicação.
É simples como uma receita de bolo, porém requer disciplina e é aí que a coisa pega, pois volta o fantasma de que brasileiro é indisciplinado etc. Bem, isso é coisa do passado. Estamos maduros o suficiente e temos conhecimento e experiência de sobra para saber o que vale e o que não vale a pena para os nossos negócios.
O varejo profissionalizou-se e é hoje uma das principais indústrias de nossa economia. Para crescer e obter recursos provenientes do mercado, é preciso ter sempre à mão o seu planejamento estratégico como parte do business plan.
Abraços e até a próxima!
Ricardo Pastore
Prof. Msc., coordena o Núcleo de Estudos do Varejo da ESPM, é consultor especializado em varejo e sócio do Growbiz Group