Foi em locais como Paraisópolis, na zona sul de São Paulo, que a marca de cosméticos Hinode empreendeu um impressionante processo de expansão de números: desde 2014, em meio à maior crise econômica do País, a empresa viu tanto seu faturamento quanto o total de revendedores subir na casa de 1.400% – cerca de 15 vezes.
Apostando no poder das classes C e D, a Hinode fechará 2017 com 750 mil consultores e receita de R$ 2,6 bilhões. De mera desconhecida, passou a séria ameaça a gigantes da venda direta, como Natura e Avon.
Hoje vista como concorrente a ser combatida, a Hinode – “sol nascente”, em japonês – teve origem humilde: foi criada por Adelaide e Francisco Rodrigues na garagem da casa da família, no bairro Lauzane Paulista, zona norte de São Paulo, há 29 anos. “Usávamos duas mangueiras de soro e a estrutura de uma caneta Bic para encher vidros de perfume”, lembra Sandro Rodrigues, primogênito dos fundadores e presidente da Hinode.
A empresa prosperou nos primeiros anos, mas logo estacionou em patamar modesto, com faturamento de R$ 8 milhões ao ano – suficiente para dar conforto aos Rodrigues, mas pouco para tornar a marca relevante.
O caminho escolhido para o “salto” do negócio foi o marketing multinível, em que revendedores são remunerados não só pelas próprias vendas, mas também pelas vendas das equipes que formam e das equipes formadas por seus indicados – um caminho não livre de polêmicas.
Demorou, porém, quase 20 anos para que a ideia fosse concretizada: a primeira inspiração de Sandro veio numa reunião da americana Amway – que usa esse mesmo conceito -, em 1991, mas a implantação na Hinode só ocorreu em 2008.
Apesar da certeza do caminho, ele se revelou árduo: a receita logo caiu 90%. Nos três anos seguintes, a família foi obrigada a vender bens para sustentar a empreitada. “Tive de reunir os diretores numa sala e pedir para eles reduzirem o salário pela metade.”
Em 2012, quando a empresa só tinha caixa para sobreviver por três meses, Sandro se deu conta do problema durante uma reunião: os antigos vendedores não tinham o perfil para o modelo multinível, que exigia líderes de equipes. Foi aí, segundo ele, que a sorte da Hinode começou a virar.
Velocidade
Desde então, a empresa manteve o pé no acelerador. Neste fim de semana, reuniu 40 mil pessoas em São Paulo – além de consultores brasileiros, trouxe centenas do Peru e da Colômbia, mercados que começou a abrir no último mês. A convenção anual também serviu para lançar 80 novos produtos, que vão se somar aos 500 itens já existentes.
Para se descolar da imagem de “emergente”, a Hinode deve encerrar em breve a venda de perfumes similares a fragrâncias estrangeiras, que foi o esteio do negócio por muito tempo. A empresa também pretende dobrar suas franquias para mil unidades em cinco anos – a meta é adotar um padrão uniforme para a rede.
A expansão da Hinode já faz as líderes de mercado olharem atentamente para ela – conforme fontes do setor, Natura e Avon já observam as estratégias da “novata” ao definir seus planos. Procuradas, as duas empresas não quiseram comentar.
Um consultor que já atuou na Hinode pondera, porém, que o embate entre estratégias intuitivas e soluções de mercado é um dos desafios do negócio, especialmente em marketing e design de produtos. Um parceiro definiu o negócio como “carente de profissionalização”, mas com a vantagem da tomada ágil de decisões, concentradas nos quatro filhos dos fundadores – Sandro, Crisciane (diretora de vendas) Alessandro (marketing) e Leandro (operações).
A busca da sofisticação é um dos objetivos de Sandro, que não quer apenas tornar suas marcas mais conhecidas, mas também disputar clientes no embate direto com Avon, Natura e O Boticário. Para 2018, o investimento em marketing deverá ser bem mais pesado.
Uma nova agência de publicidade já foi contratada para reposicionar a marca e “furar” o bloqueio para conquistar a classe A.As informações são do jornal O Estado de S. Paulo.
(Por Exame) varejo, núcleo de varejo, retail lab, ESPM