A loja 79 do Wal-Mart parece exatamente como os outros supermercados do gigante americano do varejo. Aberta 24 horas por dia e tendo cerca de 345 funcionários em tempo integral ou parcial, ela é um patrimônio da cidade operária de Joplin, no Estado do Missouri. Mas há um experimento sendo realizado lá, com implicações possivelmente abrangentes para o emprego e a mobilidade econômica nos Estados Unidos.

O Wal-Mart é famoso por manter os custos baixos, incluindo aqueles relativos aos empregados. Em Joplin, a empresa está testando uma nova estratégia: investir nos funcionários através de salários maiores e treinamento, baseado na tese que isso trará vantagens para todos — clientes, empresa e funcionários. O Wal-Mart planeja lançar o novo programa de treinamento para todos os funcionários de suas mais de 4.500 lojas nos EUA até o início de 2016, diz Kristin Oliver, vice-presidente executiva para pessoas no Wal-Mart dos EUA. Depois disso, todos os funcionários, com exceção dos recém-contratados, ganharão pelo menos US$ 10 por hora.

O Wal-Mart não está sozinho em seu novo foco no treinamento de trabalhadores da linha de frente. A tendência, chamada de “upskilling” em inglês, algo como “aperfeiçoamento profissional”, está se espalhando pelos setores do varejo e de serviços. McDonald’s,Starbucks, Gap Inc., CVS Health, Kaiser Permanente e UPS estão caminhando na mesma direção. É uma grande mudança, mesmo para empresas com reputação de cuidar de seus funcionários. Muitas empresas treinam empregados formados em universidades; a maioria investe no treinamento de gerentes. Mas, até recentemente, pouquíssimas se importavam em treinar trabalhadores iniciantes.

Um motivo para a mudança é melhorar a imagem das empresas num momento em que a desigualdade se torna uma questão política polêmica. Mas também há razões financeiras. A substituição de empregados custa dinheiro — até US$ 5 mil por funcionário de linha de frente, segundo estimativas do setor, ou 20% a 30% do salário anual de um iniciante. A taxa de rotatividade de funcionários no varejo é de 50% nos primeiros seis meses. Se o Wal-Mart conseguir reduzir esse fardo, convencendo as pessoas a ficarem pelo menos de 12 a 18 meses, ele economizará “dezenas de milhões de dólares por ano”, diz Oliver.

O Wal-Mart também espera que o novo treinamento resulte em serviços melhores para os clientes e em consumidores mais satisfeitos. Os economistas que estudam o varejo separam os empregadores em duas categorias. Um grupo mantém baixos os custos com mão de obra, enquanto o outro investe mais nos trabalhadores e se beneficia do aumento da produtividade. O Wal-Mart, que sempre priorizou os custos, está tentando passar para o segundo grupo.

Empregados de linha de frente — caixas, assistentes de vendas e os que cuidam dos carrinhos — agora passarão seus primeiros meses na empresa em um programa de treinamento supervisionado. Antes, a orientação durava alguns dias e se concentrava na segurança e na regulação ambiental e de saúde. O único treinamento real acontecia na loja — o conhecimento transmitido por empregados mais experientes.

O novo programa, chamado de “Pathways” (algo como Caminhos), fornece instruções através de módulos semelhantes às fases de um jogo de computador — cada um com duração de dois a três minutos. Até o momento, os empregados acessam os módulos em computadores no fundo das lojas, mas a empresa espera torná-los disponíveis em tablets e celulares. Os módulos foram criados para serem atraentes e divertidos, com celebridades, desenhos e concursos, em vez de procedimentos para serem memorizados. Há exercícios práticos: como ler uma etiqueta de estocagem e o processo de oitos passos para pegar carrinhos de compra no estacionamento. Muitos vídeos, porém, abordam tópicos mais amplos, como a importância da assistência ao cliente.

Novos empregados passam seus primeiros seis meses praticando, sob a supervisão dos gerentes, o que aprenderam nos jogos e exercícios, enquanto se preparam para uma avaliação que pode levar a um aumento de um dólar ou mais por hora.

O componente prático do treinamento é essencial e, para fazê-lo funcionar, o Wal-Mart está contratando mais gerentes. A firma também está delegando mais autoridade, alterando a programação de horários para criar equipes mais unidas e treinando-as para um novo papel — assumir mais responsabilidade por outros empregados.

Gerentes de departamentos dirigem áreas como alimentos frescos e vestuário e geralmente comandam 5 a 12 trabalhadores de linha de frente. Há mais de 20 gerentes na loja de Joplin e muitos estão no Wal-Mart há anos.

No passado, apesar de seus cargos e experiência, eles frequentemente ficavam fora da linha de comando dos recursos humanos. Tudo isso deve mudar com o novo programa. Supervisores trabalhando em turnos serão responsáveis por suas equipes.

A grande pergunta ainda não respondida é: A nova abordagem irá melhorar as perspectivas de carreira dos funcionários no longo prazo? A redução na rotatividade, mais espaço para iniciativas, mais responsabilidade — tudo isso pode tornar a experiência de trabalho mais satisfatória. Mas quando os funcionários mudarem de emprego, o que levarão do Wal-Mart?

O objetivo é uma “certificação”, como as credenciais que trabalhadores da indústria e de atividades especializadas ganham quando completam treinamento técnico como de soldador ou mecânico.

“Uma credencial de varejo pode ser significativa”, diz John Colborn, diretor do projeto Habilidades para o Futuro da América, do Instituto Aspen. “Tantas pessoas entram na força de trabalho por meio do varejo.”

Jacoby é presidente da Opportunity America, organização sem fins lucrativos de Washington que busca promover a mobilidade econômica.

(Por The Wall Street Journal) varejo, núcleo de estudos e negócios do varejo, retail lab, ESPM, Walmart